Estudio IBM CIO 2011

Leí el último estudio de IBM un par de veces y me costaba poder encontrarle valor como lo había hecho con los anteriores estudios de la serie C-suite de IBM. Me parecía que había demasiados mensajes de marketing, un análisis muy detallado de los estereotipos de CIO existentes en la organizaciones y mensajes contradictorios a lo largo del estudio.

Leyendo el informe de John Hughes encontré que no era el único con esas ideas y decidí tomar mucho de lo escrito por John y agregar algunos comentarios míos para realizar este análisis del estudio de IBM.

Esta vez, lo siento mucho IBM pero creo que escribir 72 páginas para darnos el mensaje; Abrace el poder de las Analíticas, es demasiado.

Lo más llamativo de todo el informe es cuando se habla de que los CIO están calibrando sus herramientas, una de las herramientas que menos crecimiento tiene entre el año 2009 (anterior estudio de CIO) y el año 2011 son dos mezcladas en una; Colaboración y Redes Sociales y la de mayor crecimiento es Computación en la Nube. Creo que no es necesario incluir datos acerca del crecimiento explosivo entre los años 2009 a 2011 de las denominadas Redes Sociales.

¿Desde TI estamos mirando un escenario futuro donde lo que está ocurriendo con el cambio de gustos y comportamiento de los clientes no importa?

Ahí afuera están los actuales clientes – y los futuros – hablando de nosotros ¿no nos interesa escuchar que dicen? ¿Vamos a mirar solo para adentro y nuestra mayor prioridad serán las analíticas de lo que ya hicieron, o implantar servicios en la Nube y no escuchar que dicen de nosotros en la propia Nube?

Sobran los ejemplos de empresas que no escuchan lo que dicen de ellos en las redes sociales (Twitter, Facebook, un mundo de blogs, un mundo de comentarios en las noticias en la prensa en línea, un mundo de conversaciones entre nuestros clientes, ¡ahora no solo hay que leer las cartas de lectores en los diarios!) o de aquellas que cuando escuchan, no les gustan y actúan de la menor manera posible. El ejemplo de Nestle debería ser un caso de estudio obligado en todas las empresas, allí podemos darnos cuenta como nuestros clientes actuales – y los futuros – nos están juzgando por nuestras acciones públicas, y no por nuestros relatos en las memorias anuales bajo el concepto Responsabilidad Social Empresaria.

Como bien dicen los CEO, su mayor foco en los próximos 5 años son los clientes y estos hoy están en la nube de Internet hablando,

¡escuchar que tienen para decir las personas – clientes o futuros – debe ser nuestra mayor prioridad! Después analicemos que han hecho con nosotros y que podemos seguir haciendo para atraerlos y retenerlos.

La frase de la figura 3, donde están las herramientas lo explica todo; Las 3 primeras prioridades se mantienen y los planes visionarios incluyen Movilidad y Computación en la Nube.

Como ya he comentado anteriormente si sos un CIO que no implementa Computación en la Nube ¡no Existís! Aunque cada día son más los problemas que aparecen que las soluciones reales más allá de todo el gran despliegue de Marketing de la industria de TI.

Llamativamente en todas las encuestas a CIOs de IBM el tema de los ERP no figura como una prioridad de las áreas de tecnología, ¿solo queda para el Gartner Group mencionar estas herramientas como una de las prioridades de TI?

¿Ansioso por leer el estudio bianual de IBM The Essential CIO? Si es así, puede que le ahorremos mucho tiempo.

En 72 páginas, se encuentra que el informe es un cachetzao en general. Aunque hay un montón de espacios en blanco y diagramas que hacen la lectura un poco más fácil, el primer 85% del informe es una caminata, llena de ideas muy transitada de liderazgo de TI. El último 15%, sin embargo, era lo importante y entrega lo que uno esperaba y anhelaba desde los primeros 62 páginas.

Seamos claros: Se trata de una pieza de marketing de IBM. No estoy diciendo que haya nada malo en ello. IBM es líder en los negocios y la tecnología y tienen que demostrar que son de hecho importantes.

¿Quién necesita un CIO?

IBM pregunta y responde a esta pregunta en el estudio, y los resultados constituyen la introducción del informe. El problema es que la respuesta ya es universalmente conocida y comprendida. IBM hábilmente ha logrado convertir lo obvio en complejo. (Ellos comparten con orgullo que los resultados del estudio «se deriva del análisis iterativo de clusters, incluyendo el estado de la técnica de análisis estadísticos y de texto.», P. 16). Vamos a llamar a esto un poco impresionante y con poca luz.

No hay nada para temblar en la introducción. Presentan sus cuatro mandatos de liderazgo CIO (o «cajas CIO»), que constituyen el núcleo del estudio, y que son similares a otros modelos de valor de TI flotando en torno a las empresas de consultoría del mundo.

Si usted es curioso, le sugiero ojear la introducción. Y definitivamente se pueden omitir las citas – y los casos de estudio – se estará rascando la cabeza en cuanto al punto o relevancia de la mayoría de ellas.

Por ejemplo la primer cita;

«Para alinear las prioridades de Negocio y TI, es difícil elegir cuál es más importante; la presencia de gente de negocios en proyectos de TI o la presencia de TI en proyectos de negocio. El arte es crear verdaderos equipos híbridos con co-liderazgo»

Suena muy extraña, ¿difícil decidir si son proyectos de TI o negocio? ¿Equipos con doble liderazgo? ¿Las prioridades de TI son distintas a la de la organización? ¿Alinear TI con el negocio?

Algunas respuestas son obvias pero es llamativo que el informe comience con esta cita donde se refleja claramente que TI cree que puede ser más importante y tiene prioridades propias como si fuese un área con vida propia fuera de la organización.

O la segunda cita;

«El mayor valor vendrá por ser capaz de proveer los datos correctos, a las personas adecuadas, de manera segura y entregar operaciones efectivas y estables»

¿Qué será valor en esa organización? ¿Los resultados financieros? ¿Entregar solo servicio interno? ¿La nueva palabra de moda Analíticas?

Esta vez los cuadros de prioridades de CEOs y CIOs me desorientan pese a que se menciona que hay una mayor ¿sincronización entre los CEO y los CIO? Estos comentarios me siguen pareciendo que damos por hecho que TI hace su vida independientemente de las necesidades de la organización.

Juntando los dos cuadros presentados;

CEO	CIO
Factores Externos
Mercado Tecnología Macroeconomía	MercadoRegulación Tecnología
Foco 5 años
Intimidad Cliente Habilidades de las personas Agudeza e inteligencia	Agudeza e inteligenciaIntimidad Cliente Habilidad de las personas

En mi visión personal los CIO siguen lejos de lo que buscan los CEO, no tenemos coincidencia con el foco a 5 años y transformamos el tercer foco de los CEO en nuestra primera prioridad (volvemos a las analíticas).

Los cuatro mandatos

Basado en entrevistas con más de 3.000 CIOs de todo el mundo, IBM descubrió que los CIOs, en general, reciben uno de los cuatro mandatos de liderazgo en las empresas u organizaciones a las que sirven.

Apalancar – «Estas organizaciones ven a TI fundamentalmente como un proveedor de servicios de tecnología. A los CIO se les pide agilizar las operaciones para una mayor eficacia de la organización.»

Sólo el 14% de los CIOs que IBM entrevistó funcionan con un mandato de apalancamiento. (Saltar la sección completa de apalancamiento en el cuerpo del informe, pero leer las recomendaciones página 26 para entender mejor la visión de IBM de este mandato.)

Expandir – Los CIO de estas organizaciones «dirigen las operaciones de TI que ayudan a expandir las capacidades de la organización por la redefinición de los procesos de negocio y el aumento de la colaboración de toda la empresa.»

Alrededor del 48% de los CIO opera con un mandato de Expandir. (Saltar la sección completa, pero leer las recomendaciones en la página 37 si esto se le aplica.)

Transformar – «Las organizaciones con este mandato ven principalmente a TI como proveedores de soluciones específicas de la industria para cambiar el negocio.»

Alrededor del 25% de los CIOs operan con un mandato de transformación. (Saltar la sección también, pero leer las recomendaciones en la página 48.)

Pionero – «Aquí, las organizaciones de TI son vistas sobre todo como un posibilitador fundamental de la empresa o de la visión de la organización.»

Alrededor del 13% de los CIOs que IBM entrevistó funcionan con un mandato de transformación. (De nuevo, no tome la sección, pero leer las recomendaciones en la página 58.)

En el cuerpo mismo del informe, me resultaba difícil distinguir entre estos mandatos. Hay una gran coincidencia entre ellos en el diálogo de IBM. Los escritores incluso comentan cómo operan los CIOs en los cuatro mandatos, pero en diferentes grados. Me pareció un poco confuso.

Un comentario en el informe con el que estoy totalmente en desacuerdo aparece al final de la introducción, en la página 19. IBM cree que «Estos mandatos no son una progresión o continuo de las responsabilidades de los CIOs.»

¿En serio?

Si usted es un CIO y el mandato de «pionero» empieza a determinar nuevos servicios rentables en colaboración con la comercialización, por ejemplo, pero la empresa lo ha mantenido en el cuadro de «apalancar» desde su llegada hace unos años, ¿cómo es posible tener éxito? No es posible ser innovador si no se ha logrado la alineación estratégica con la empresa (Mandato de Transformar), o sobre todo si no has conseguido la alineación táctica con la empresa (Mandato de apalancar).

IBM define un continuo, pero por alguna razón no lo ve así. Cada mandato sólo puede tener éxito si el mandato anterior se ha solidificado. Y, al igual que los infantes de marina, una organización de TI nunca deja un mandato detrás. Seguirá entregando para cumplir y mejorar las necesidades tácticas, operacionales, estratégicas e innovadoras.

Lo Importante

En la última sección, «Sobresaliente en su mandato,» comenzando en la página 63, IBM entrega. Desafían a los CIOs a liderar. Y no sólo a liderar TI, liderar el negocio.

¡Bravo IBM!

Mientras leía una y otra vez que los CIOs necesitan entender el mandato que la empresa le impone, IBM finalmente admite que operar en un cuadro específico, el mandato, en realidad no puede estar en el ¡mejor interés de la organización!

Tal vez, sólo tal vez, el CIO tiene una visión más grande para la compañía. Y tal vez, sólo tal vez, el CIO puede llevar a todos a un mandato de mayor valor – que produciría una mayor rentabilidad para todos los interesados.

«Después de haber ganado su confianza en la alta dirección, los CIOs están preparados para ayudar a liderar aún más que antes. Para ser transformador en el apoyo a sus propios mandatos, cada uno puede beneficiarse de las pepitas de la verdad compartida por los demás.»(Página 64).

¿Los CIO pueden apoyar a sus propios mandatos?!? En otras palabras, tal vez, sólo tal vez, ¿los CIOs pueden pasar de ser sólo líderes en tecnología a líderes empresariales? Y tal vez los CIOs pueden educar a otros líderes empresariales de que el mandato a que han sido forzados ¿vende poco de TI?

Olvidar que acabo de escribir «sólo tal vez,» la respuesta es «¡Sí!» Los CIOs pueden ser líderes de negocios.

No entiendo por qué IBM gastó 62 páginas que nos dicen acerca de todos estos otros mandatos si, al final, en realidad desean y retan a los CIOs a apoyar a sus propios mandatos (regañarse, regañarse).

Las acciones esenciales: Comienza aquí

Si usted lee sólo una página, lea la página 65. Es el lugar donde se unen lo importante y el chisporroteo.

IBM proporciona cinco acciones a tomar para convertirse en un CIO significante. (He añadido mis pensamientos a cada acción. El punto 4 es mi favorito y tiene que ser la máxima prioridad para todos los CIO sobre la faz de la tierra, independientemente de la caja en que sus mandatos operan)

1. Colaborar más allá de lo imaginado en la actualidad – Ser un facilitador, innovador, colaborador, educador, el iniciador de discutir lo que es posible. Pero no se olvide también de tomar acción, la práctica, prototipo, jugar con estas ideas.

2. Viva la simplificación como una meta diaria – Mejorar continuamente TI, las operaciones de negocio y su amplia cadena de valor. Tratar de eliminar la burocracia y la ineficiencia dondequiera que estén.

3. Abrazar el poder de las analíticas – ¿Qué le dicen sus datos a la organización? ¿Qué patrones existen en los datos no estructurados? ¿Estamos preguntando lo que el conocimiento, respuestas, ideas, soluciones, ingresos, beneficios dejan sobre la mesa? ¿Tiene el equipo y las herramientas para saber?

4. Ayudar al crecimiento de la rentabilidad y buscar nuevas fuentes de ingresos – Conviértase en un líder de negocios empresariales. Desarrolle la mentalidad que Usted existe para hacer crecer un negocio, no sólo tienes que seleccionar, implementar y gestionar la tecnología. Para ello será necesario, sin embargo, que construya una organización de TI que se puede ejecutar sin ti.

5. Proporcionar experiencia inigualable en TI – No estoy de acuerdo con IBM que el CIO debe «convertirse en el mayor experto en la comprensión y la integración de las nuevas tecnologías», como mencionan en el informe. Creo, sin embargo, que el CIO es el responsable de construir y liderar una organización de TI que puede cumplir con esta misión. Un CIO fracasará si se mantiene involucrado en las operaciones de TI y también trata de convertirse en un líder empresarial.

En resumen:

• Ojee la introducción;
• Saltar el núcleo del informe (pero leer las recomendaciones para cada uno de los cuatro mandatos);
• Lea la última sección, y
• Evite las citas y los casos de estudio.

Y, finalmente, aquí está mi mandato personal para los CIOs:

• Construir una organización de TI en la que se pueda confiar y puede funcionar sin ti;
• Conviértete en un líder de negocios; entiende que existes para hacer crecer el negocio y no entregar tecnología, y
• ¡Sal de tu caja y lidera!